核心用法
meeting-note 是一款专为探讨/决策型会议设计的结构化纪要工具，核心目标是将混乱的多方讨论转化为可追溯、可执行、可复用的组织资产。
使用流程遵循六步工作流：
- Step 0 执行协议：先产出 TODO 列表，再逐项完成
- Step 1 信息采集：识别会议类型（决策会/头脑风暴/跨部门对齐）与战略层级（L3战略/L2项目/L1日常）
- Step 2 多轮阅读：议题切分 → 主讲人专项 → 决策者专项 → 深层倾听（表层/中层/深层）
- Step 3 逐议题结构化：结论（✅//❓）+ 共识 + 非共识（带发言人+理由）+ 决策轨迹 + 隐含假设 + 风险机会
- Step 4 原子化萃取：提炼决策原子、洞察原子、假设/风险原子，便于 Zettelkasten 链接
- Step 5 行动项落地：按 🔴🟡🟢 优先级输出，每项满足「可执行+可衡量+可归责+可追踪」
关键交付物包括：带发言人+理由的结论/共识/分歧清单、完整的决策轨迹（提出→争论→收敛/搁置）、必须标注「推测依据」的隐含假设、风险与机会（含缓释建议）、以及强制要求 ≥2 条 [[双向链接]] 的知识网络连接。
显著优点
1. 超越「记录」到「萃取」：不只记「说了什么」，更追问「为什么这么说」「谁没说什么」「这对我们意味着什么」，直击会议价值本质
2. 权力动态显影：通过「深层倾听」框架识别主导者、边缘化声音、政治正确但空洞的表态，避免纪要沦为表面和谐的虚假记录
3. 决策可追溯：强制记录决策轨迹（提出→回应→争论→收敛/搁置），为后续复盘与责任厘清提供依据
4. 与知识网络无缝衔接：通过原子化萃取和强制双向链接，将单次会议接入组织的长期知识资产
5. 弹性适配重要度：L3战略会议启用「专家圆桌」（德鲁克+明茨伯格+Indi Young视角），L1日常协作保持精炼，避免过度工程化
潜在缺点与局限性
1. 学习曲线陡峭：要求使用者熟练掌握议题切分、深层倾听、原子化萃取等技法，新手易流于表面或过度解读
2. 时间成本较高：完整执行六步流程对1小时会议可能需要30-60分钟整理时间，轻量会议可能「杀鸡用牛刀」
3. 「隐含假设」推测的主观风险：虽要求标注「推测依据」，但解读仍依赖执行者判断力，易混入偏见或过度阴谋论
4. 不适用单向信息传递：培训、分享会、专家讲座等「学习型谈话」明确路由至 deep-learning，错误使用会导致结构错配
5. 依赖组织知识管理成熟度：若缺乏 Zettelkasten 实践文化和双向链接维护机制，「入网」环节易成形式主义
适合人群
- 项目经理/Scrum Master：需要追踪决策变更、厘清责任边界、确保行动项闭环
- 战略/运营中高层：参与 L2-L3 级别会议，需要将讨论转化为可执行战略举措
- 组织发展/变革推动者：识别隐性冲突、权力动态、文化假设，推动真实对齐
- 知识管理实践者：践行 Zettelkasten 方法，将会议资产接入个人或组织知识网络
常规风险
- 信息过载：新手易将纪要写成流水账，违背「3分钟掌握核心」的设计目标
- 政治敏感：记录「谁被边缘化」「什么被回避」可能引发人际张力，需权衡透明度与关系维护
- TBD 堆积：大量
TBD标注若不及时补全，会导致行动项悬空、信任损耗 - 链接 orphaned：双向链接若指向不存在的笔记，会形成知识网络断点，需配套维护机制